材料显示，并购之前，CIFA公司是世界第三大混凝土机械制作商，也是意大利的“百年轻店”。2008年的胜利收买，使红星重科一举成为中国工程机械海内化的后行者和指导者，并购整合案例也进入哈佛大学课堂，而其本源则是新界的“新海内化”规范：以容纳、共享、义务的姿势融入海内。
“并购CIFA以后，公司对CIFA和红星两个品牌的买卖和效劳渠道进行了整合，事实小实，这是很理智的策略。”对CIFA进行整合时，公司治理层将寰球市场细分为成熟市场 （例如欧洲、北美、海湾）、新兴市场（俄罗斯、巴西为代表的南美、印度等）和高级市场（非洲大局部国家），红星重科在这些市场实行双品牌策略，不同的区域实行差别化的品牌策略。
“依据剖析，CIFA在欧洲、北美、海湾等地域有渠道的劣势，红星重科在亚太、南美、非洲等地域有渠道劣势，通过整合，资源互补，形成了一个掩盖寰球的网络，能为寰球各地的用户供给两个品牌的产品、全套的处理计划以及疾速高效的效劳和零配件供给。”
“红星进入欧洲的目标就是建研发基地，深刻应用欧洲成熟的人力资源、产品的研发资源，从而研收回对路的产品。”胜利整合CIFA之后，红星重科欧洲策略顺利推动，2011年买断塔机高端专家德国JOST平头塔系列产品全套技巧，取得了红星塔机进入欧美高端市场的准入小，同时还设立了德国研发中央，进一步强化其在欧美市场上的品牌位置。
“红星始终保持以一种”容纳、共享、义务“的姿势融入到寰球竞争中，自动去尊敬、了解和适应寰球各地的文化，实现与外地公司、企业和客户的共赢，并敢于担负应尽的义务，这种理念将始终贯通于红星重科寰球化竞争的每一个细节中。”时至昔日，面对媒体，新界照旧如此解读红星重科的海内化策略。
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